在這個(gè)追求短期內(nèi)批量復(fù)制、快速擴(kuò)張的時(shí)代，很少有人像青島沃隆食品有限公司董事長(zhǎng)楊國(guó)慶一樣，在不確定性里堅(jiān)持長(zhǎng)期主義。

2015年春天，深感堅(jiān)果禮盒滯銷(xiāo)之痛的楊國(guó)慶，通過(guò)改變包裝的形式創(chuàng)造了一個(gè)叫每日?qǐng)?jiān)果的新品類(lèi)，方便的小包裝加上健康的復(fù)合類(lèi)堅(jiān)果，迅速成為爆款。6年過(guò)去，昔日的藍(lán)海變?yōu)榧t海，每日?qǐng)?jiān)果相關(guān)品牌多達(dá)300余個(gè)，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)再次面臨重重的挑戰(zhàn)。

當(dāng)各大品牌走貼牌代工模式進(jìn)行低價(jià)廝殺時(shí)，楊國(guó)慶反其道而行之，將大部分精力放在原材料產(chǎn)地和工廠生產(chǎn)上，專(zhuān)注創(chuàng)新、自建工廠、走高品質(zhì)路線，呈現(xiàn)了迥異的擴(kuò)張邏輯和發(fā)展路徑。用他的話說(shuō)，“企業(yè)要有長(zhǎng)期主義的價(jià)值觀，不以短期利益為目標(biāo)，才能獲得客戶長(zhǎng)久的信任和支持?！?/p>

這樣的堅(jiān)持或許源于他的個(gè)人經(jīng)歷，28歲就出任青島市奶業(yè)總公司（琴牌乳業(yè)前身）工廠廠長(zhǎng)，在煙臺(tái)欣和當(dāng)過(guò)職業(yè)經(jīng)理人，也干過(guò)堅(jiān)果外貿(mào)。食品行業(yè)豐富的管理經(jīng)驗(yàn)讓楊國(guó)慶對(duì)品控有著近乎苛刻的要求：幾乎100％的原材料都是進(jìn)口，采購(gòu)成本比行業(yè)均價(jià)高出7％左右，供應(yīng)鏈的把控可以追溯到海外農(nóng)場(chǎng)。長(zhǎng)期主義甚至意味著可以犧牲短期利益，即便是產(chǎn)品最供不應(yīng)求、接不下訂單的那幾年，他也沒(méi)有選擇去找第三方貼牌。

長(zhǎng)期主義者的另一面，則是賦予團(tuán)隊(duì)充分的自主權(quán)，在管理與放權(quán)之間找到平衡，求得管理效果的最大化。在沃隆，一支以90后為主的品牌團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)品牌傳播和電商營(yíng)銷(xiāo)，通過(guò)《都挺好》《我是余歡水》等幾十個(gè)爆款電視劇的植入，迅速拉近與年輕消費(fèi)者的距離。而這些決策，楊國(guó)慶大膽放手給年輕人去做。

“未來(lái)一定充滿不確定性，不確定性會(huì)帶來(lái)變化，變化是必然，但也是機(jī)會(huì)。面對(duì)變化和機(jī)會(huì)，我們唯有打造出勇敢無(wú)畏的文化，放開(kāi)手腳去探索未知的領(lǐng)域，敢于踏上未知的路。這條路上，有時(shí)會(huì)天高云淡，有時(shí)會(huì)暴雨傾盆，無(wú)論如何，我們都要勇敢面對(duì)，因?yàn)槲覀兊慕K極目標(biāo)是要到達(dá)勝利的彼岸?！比ツ?，面對(duì)疫情帶來(lái)的壓力，楊國(guó)慶寫(xiě)下這樣一段話。

不習(xí)慣面對(duì)鏡頭的他也放下身段，去扮演一個(gè)“帶貨主播”的角色?；剡^(guò)頭來(lái)看，被稱(chēng)為直播帶貨元年的2020年，正是沃隆在線上直播全面發(fā)力的一年。3月的女王節(jié)首創(chuàng)集卡活動(dòng)、5月的沃隆姐妹淘萬(wàn)店連麥、7月的美食欄目腦洞廚房、8月的健身教練空降直播間、11月的總裁來(lái)了，沃隆全年不間斷直播近5000小時(shí)，斬獲天貓品牌零食小時(shí)榜Top1。

成功的企業(yè)都善于在變化中把握機(jī)會(huì)，沃隆也是如此。以堅(jiān)果創(chuàng)新和品質(zhì)化為長(zhǎng)期主線，每年開(kāi)發(fā)儲(chǔ)備三四十種新品，堅(jiān)果曲奇、堅(jiān)果燕麥、風(fēng)味堅(jiān)果、堅(jiān)果大列巴、堅(jiān)果吐司……對(duì)楊國(guó)慶而言，下一個(gè)爆款和新的市場(chǎng)增量也許就在其中。

楊國(guó)慶

青島沃隆食品有限公司董事長(zhǎng)

堅(jiān)果行業(yè)已經(jīng)進(jìn)入下半場(chǎng)，處于紅海階段，我們分析過(guò)國(guó)內(nèi)堅(jiān)果行業(yè)格局，將會(huì)有一場(chǎng)長(zhǎng)期的“拉鋸戰(zhàn)”。國(guó)內(nèi)堅(jiān)果企業(yè)的體量都差不多，不太會(huì)出現(xiàn)一個(gè)巨頭以資本的力量大規(guī)模并購(gòu)來(lái)進(jìn)行降維打擊。國(guó)際上大的堅(jiān)果企業(yè)也不多，最大的也就是100多億元的體量，而且中國(guó)市場(chǎng)這么大，能夠把中國(guó)市場(chǎng)做好，也就是國(guó)際大品牌了。

一個(gè)企業(yè)要提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，長(zhǎng)期為客戶創(chuàng)造價(jià)值，就必須對(duì)未來(lái)的戰(zhàn)略資源做長(zhǎng)期的投入。未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)拼的一定是產(chǎn)品品質(zhì)、團(tuán)隊(duì)意識(shí)和創(chuàng)新能力，堅(jiān)持長(zhǎng)期主義才能打贏這場(chǎng)“拉鋸戰(zhàn)”。

01

爆款就是好產(chǎn)品×大流量

每日?qǐng)?jiān)果，最初是沃隆開(kāi)創(chuàng)的一個(gè)爆款產(chǎn)品，現(xiàn)在是堅(jiān)果行業(yè)的主流產(chǎn)品。

從2007年進(jìn)入堅(jiān)果行業(yè)到2012年開(kāi)始創(chuàng)業(yè)，我主要做進(jìn)出口食品，對(duì)堅(jiān)果行業(yè)有著非常深刻的認(rèn)知。堅(jiān)果一直是個(gè)年節(jié)產(chǎn)品，在旺季必須要完成銷(xiāo)售，一旦出現(xiàn)存貨就會(huì)虧損，我就想改變現(xiàn)狀，做一款一年四季都能銷(xiāo)售的產(chǎn)品。

后來(lái)有一次跟一位國(guó)外朋友聊天，他說(shuō)外國(guó)人都是吃去殼的果仁。這對(duì)我的啟發(fā)非常大，之前都是做帶殼的核桃、巴旦木、碧根果、夏威夷果，但現(xiàn)在生活節(jié)奏變快，人們購(gòu)買(mǎi)力提升，為什么不專(zhuān)注做小包裝的果仁？

2015年，每日?qǐng)?jiān)果應(yīng)運(yùn)而生，沃隆的年銷(xiāo)售額從1個(gè)億到現(xiàn)在突破10個(gè)億。整個(gè)行業(yè)也從0到1，每日?qǐng)?jiān)果市場(chǎng)規(guī)模接近100億元。

每日?qǐng)?jiān)果的誕生并非偶然，做出這樣一個(gè)爆款的邏輯是好產(chǎn)品×大流量。光有產(chǎn)品沒(méi)有流量，或者光有流量沒(méi)有產(chǎn)品，都是曇花一現(xiàn)。

為了做出好產(chǎn)品，我們采用國(guó)際最嚴(yán)苛的堅(jiān)果采購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，從全球精挑細(xì)選最好的原料，堅(jiān)持自建工廠，通過(guò)嚴(yán)格的品質(zhì)管控，為消費(fèi)者提供高品質(zhì)的產(chǎn)品。另外，當(dāng)時(shí)獲取電商流量的成本還沒(méi)有現(xiàn)在這么高，我們趕上了一波互聯(lián)網(wǎng)紅利。一開(kāi)始先做的線下渠道，后來(lái)才進(jìn)入線上渠道，如今沃隆線上渠道占30％，線下渠道占70％，兩大渠道同步發(fā)展。線上，我們成立電商事業(yè)部，分工和目標(biāo)明確；線下，我們有100多人的銷(xiāo)售隊(duì)伍和全國(guó)600多個(gè)代理商，銷(xiāo)售渠道全面覆蓋。

在紅海時(shí)代，唯一的出路就是創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新、品類(lèi)創(chuàng)新乃至模式創(chuàng)新。現(xiàn)在市面上的產(chǎn)品大多是看別人做什么就模仿什么，很少有像每日?qǐng)?jiān)果這樣的爆款異軍突起，必須離開(kāi)存量市場(chǎng)，尋找增量市場(chǎng)才有機(jī)會(huì)。

每日?qǐng)?jiān)果這個(gè)品類(lèi)的增長(zhǎng)速度雖然放緩，但堅(jiān)果這個(gè)市場(chǎng)并沒(méi)有做完、做透、做細(xì)，依然可以繼續(xù)深耕下去。未來(lái)，沃隆的大方向還是做堅(jiān)果品類(lèi)的創(chuàng)新，沿著堅(jiān)果方向做細(xì)分領(lǐng)域的延伸，比如堅(jiān)果曲奇、堅(jiān)果面包。

02

品質(zhì)是最深的“護(hù)城河”

品質(zhì)是沃隆最大的競(jìng)爭(zhēng)資產(chǎn)，踏踏實(shí)實(shí)把產(chǎn)品做好就是企業(yè)最深的“護(hù)城河”。

我們屬于全產(chǎn)業(yè)鏈布局的產(chǎn)品型企業(yè)，長(zhǎng)期專(zhuān)注堅(jiān)果品類(lèi)的精耕細(xì)作，樹(shù)立單品突破的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。競(jìng)品多數(shù)屬于平臺(tái)型企業(yè)，采用OEM貼牌代加工的模式進(jìn)行生產(chǎn)，致力于多品種，從而增加體量。這是沃隆和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)策略上的不同之處。

我從來(lái)沒(méi)有想過(guò)找OEM貼牌生產(chǎn)快速做大，這與個(gè)人在一線多年從事生產(chǎn)管理的經(jīng)歷有關(guān)，好的投入才能保證產(chǎn)品品質(zhì)，幾乎是我的慣性思維。另一方面，堅(jiān)果的產(chǎn)業(yè)鏈條太長(zhǎng)，全球采購(gòu)—低溫烘焙—分裝—全渠道銷(xiāo)售，很多環(huán)節(jié)是找貼牌代工控制不了的。農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)必須深入第一線，不到一線就無(wú)法得到好的原料，甚至我和采購(gòu)團(tuán)隊(duì)每年收獲季都會(huì)去國(guó)外原產(chǎn)地。盡管前期壓力很大，但我們還是堅(jiān)持自己建廠自己生產(chǎn)，從2015年至今，沃隆建立了比較完整的供應(yīng)鏈體系，在青島建設(shè)五座自有工廠。現(xiàn)在，那個(gè)產(chǎn)能跟不上的痛苦時(shí)期已經(jīng)過(guò)去，進(jìn)入到收獲的季節(jié)，沃隆的產(chǎn)能能夠滿足未來(lái)五年的發(fā)展需求。

品牌建設(shè)是個(gè)系統(tǒng)工程，也要遵循長(zhǎng)期主義。品牌的投入不是現(xiàn)在才決定的，而是提前一年甚至是兩年，比如我們所做的影視劇植入，都是提前兩年就做布局規(guī)劃。短期內(nèi)砸廣告或許有效果，但渠道鋪設(shè)和團(tuán)隊(duì)建設(shè)不完善，你也接不住，就如同空中力量很強(qiáng)，地面部隊(duì)跟不上，打了也沒(méi)有用。

我們踏進(jìn)一條河，可以順?biāo)?，也可以逆水走，但是我們要永遠(yuǎn)逆水走。沃隆于逆境中成長(zhǎng)，專(zhuān)注于創(chuàng)新而崛起，聚焦于堅(jiān)果而壯大，未來(lái)我們要成為具有持續(xù)創(chuàng)新力的全球性的堅(jiān)果企業(yè)。