海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏在國際消費電子產業(yè)發(fā)展論壇主題峰會上登臺演講
早報訊
昨日下午，國際消費電子產業(yè)發(fā)展論壇主題峰會在麗晶大酒店麗晶殿召開。幾位登臺演講的嘉賓紛紛對到會的海爾集團首席執(zhí)行官張瑞敏表示敬意。美國消費電子協(xié)會總裁蓋瑞
·夏培羅表示：“首先我想來感謝婁勤儉副部長和海爾總裁張瑞敏先生能夠到會，我非常榮幸能夠跟大家一起來參加這次論壇�！笔⒋蠖麻L陳天橋說：“我們現(xiàn)在有2500名員工，2004年實現(xiàn)了14億元人民幣的收入，當然跟坐在我身邊的張瑞敏首席執(zhí)行官1000億元的收入相比，我們還是一個小弟弟�！笔艿降綍钨e普遍尊敬的張瑞敏也登臺發(fā)表題為“海爾以三個轉化創(chuàng)世界級自主品牌”的演講。
后發(fā)優(yōu)勢首先是后到劣勢
在很多人眼中的“后發(fā)優(yōu)勢”并沒有得到張瑞敏的認可，他認為，與國際上的大公司相比，幾十年的時間間隔首先帶來的是“后到劣勢”。
張瑞敏：我們從90年代初已經(jīng)出口產品到國際市場，在國際市場上風風雨雨十幾年的時間，我現(xiàn)在的體會就是作為企業(yè)必須要走出去，特別是加入WTO之后。另外中國市場也是國際市場一個組成部分，所以必須走出去。在我們十幾年的打拼過程當中我體會到如果說走出去很難，那么要在國際市場競爭當中取勝就是難上加難。在某種意義上說，取勝的幾率非常小。為什么呢？因為中國企業(yè)和國外的跨國大公司比較起來有著非常大的劣勢。我的體會是怎么樣把我們先天存在的一些劣勢進行有效的轉化。如果不能夠轉化，那么也就很難在競爭當中取勝。
第一個劣勢是后到的劣勢，因為很多國際的大公司，他們都是歷史非常悠久。在市場上來講我們是國際市場上的一個后到者，在競爭當中我們和他們比較起來，我們是一個新手，或者換句話說他們差不多算是研究生，甚至是博士，我們可能是小學剛畢業(yè)，差距非常大。有的人說我們有后發(fā)優(yōu)勢，但是我認為首先是后到的劣勢。
首先海爾不可能以時間換空間。海爾在白色家電領域經(jīng)過十幾年國際市場上的拼搏，已經(jīng)在全球白色家電當中居第四位，前三位里面，惠爾普是美國的，麗都是瑞典的，松下是日本的，在海爾后面是GE，GE在白色家電領域現(xiàn)在并不是很大，但整個GE非常大。他們差不多都是八九十年，有的甚至于超過一百年。這對企業(yè)來講其實非常重要。
第二個劣勢是不能用金錢換取空間。在中國的很多跨國大公司，都是為了占據(jù)中國市場進行戰(zhàn)略性虧損，有一個跨國大公司，他制定在中國市場戰(zhàn)略性五年虧損，用五年虧損換取中國市場，但是從媒體上面看到去年它才宣布開始盈利，已經(jīng)過去九年時間。如果我們在世界各地也采取這一種戰(zhàn)略顯然拿不出這么多的金錢，所以說用時間換取空間我們來不及，沒有人給你時間。用金錢換取空間我們沒有它們那種資金的積淀。
先引進技術再自主創(chuàng)新
在張瑞敏看來，中國的家電企業(yè)存在“先天不足”，技術劣勢迫使中國家電企業(yè)不得不引進技術，將自己的“命門”交到了別人手里�！白灾鲃�(chuàng)新”是張瑞敏不斷追求的目標之一。
張瑞敏：中國的企業(yè)，特別家電行業(yè)，八十年代都是靠引進技術起家，這個和跨國大公司比較起來有先天劣勢。要把這個優(yōu)勢轉化為自主創(chuàng)新的優(yōu)勢，我想首先是思路上的轉化。中國一般的企業(yè)是引進、落后、再引進、再落后。其實現(xiàn)在這條路子也走不通了。像海爾目前到國際市場上去，不管花多少錢引進技術也沒有人肯給你。所以我們的思路是第一臺引進，第二臺國產，第三臺出口，第四臺在當?shù)厣a，即海爾產品創(chuàng)新過程當中的四個階段。
這個思路到目前為止取得了一定的成績。比方說在歐洲市場上，節(jié)能標志有B級，A級，再高一級是A＋級，最高級是A＋＋級，我們的變頻節(jié)能冰箱，創(chuàng)新應用了變頻技術和宇航保溫技術。節(jié)能效果達到A＋＋級，受到市場歡迎。
在美國市場上，美國華爾街日報頭版頭條報道了海爾筆形手機，這也是現(xiàn)在我們歐洲出口手機銷售價格最高，銷量也是非常好的產品，差異化的創(chuàng)新起到關鍵作用。
無內不穩(wěn)無外不強
張瑞敏認為，中國企業(yè)不能只是“窩里橫”，必須要走出過門，參與國際市場競爭，要把國內市場的優(yōu)勢轉化為國際市場上自主創(chuàng)新的品牌。
張瑞敏：我自己有一個八個字的體會，叫做“無內不穩(wěn)，無外不強”。中國企業(yè)都想走出去，如果你在國內市場上沒有競爭力，也不可能走出去。但不到國際市場永遠不會做強，這是相輔相成的關系。國內市場上做好相當于站穩(wěn)，再到國際市場去打出的拳頭才能有力。
走出的過程中，我們提出一個“三步曲”，叫做走出去，走進去，走上去。所謂走出去就是進入國際主流市場；走進去要進到國際市場的主流渠道，并且能夠銷售主流產品；走上去就是成為當?shù)氐闹髁髌放啤４騻�比方說，走出去相當一個人到國外，去留學，去做生意；走進去相當于他在那兒取得一個學位或者拿到一個綠卡；走上去是成為當?shù)厣鐣囊粋�名流，那就非常非常難了。所以我們在這三步當中，現(xiàn)在簡單地說，可能走了一步半，就是走出去到國際市場這個做到了，走進去進入主流渠道做到了，但是銷售主流產品還沒有完全做到，銷售一部分主流產品但不是很多。走上去成為一個主流品牌還沒有做到。
現(xiàn)在美國的十大連鎖，我們差不多都進去了，銷售量也比較大。美國一個雜志上登了一則消息，就是我們的空調通過和一個美國的大連鎖聯(lián)合營銷，在美國紐約的某廣場七小時銷售七千臺空調。為什么呢？它策劃非常好。首先活動時間是星期五，很多人為此購買一些東西。其次活動地點是紐約的繁華廣場，周圍都是寫字樓，他們事先又做了很好的策劃，有的人工作時間也可以出來購買。第三他們?yōu)轭櫩吞峁┮粋�小車，雖然只有幾個美金，但用戶可以用那個小車拖著這個空調到車庫就可以了，所以就引來很多人在那里排起隊來了。所以我想如果你到國外去，不通過大連鎖的合作，可能很難打出一種勢來。
但是銷售主流產品現(xiàn)在我們還有很大的差距，比如在美國我們的小冰箱，已經(jīng)占到了它50％的份額，應該說非常大。但是美國的主流產品是大冰箱，500升以上的，這種產品我們在美國市場也開始生產，但總量還不多，只占有美國大冰箱市場2％的份額。
海爾打造世界名牌
“中國名牌”早已不是海爾的夢想，志存高遠的張瑞敏一直將世界名牌當作自己的目標。已經(jīng)進入世界品牌實驗室評選的“世界百強”之列的海爾，并沒有把百強當作終點。在張瑞敏眼里，這只是一個起點，是中國企業(yè)群起打造世界名牌的起點。
張瑞敏：在海外的海爾分支機構目標是成為當?shù)刂髁髌放�，但這是非常困難的，所以我們采取的措施是必須在歐洲、美國、日本這三個市場建立起競爭優(yōu)勢。我自己覺得如果在這三個市場能夠站住腳的話在國際上就沒有什么問題。因為美國市場就代表了全球的大流通的競爭能力。非常有競爭力的大連鎖幾乎都在美國，所以你在美國能夠站住就等于是進入到全球很有競爭力的大流通渠道。歐洲主要就是設計的品位，特別是像意大利、法國、德國。我們在當?shù)匾步⒁恍┰O計中心，但是差距還是非常大。日本對產品的質量要求非�？量�，很多產品進入到其他的國家都沒有問題，但是到日本不行。另外它的產品設計也不同，比如像冰箱，如果背面沒有掛鉤的話這個冰箱不可能銷出去，因為日本經(jīng)常發(fā)生地震，冰箱買回家必須跟墻壁連到一體去。洗衣機如果不帶泵也不可能銷出去，因為他們一定要把洗澡水再打到洗衣機里面重復利用，這次展覽我們也擺出一個為中國用戶設計的節(jié)水的洗衣機，一個桶里面洗完衣服的水可以打到另外一個桶里面?zhèn)溆谩?
如果真的走出去成為當?shù)刂髁髌放七�必須建立三位一體的本土框架，當?shù)卦O計、當?shù)厣a、當?shù)劁N售，但是真正做到這一點，資金和時間都是非常大的問題。
中國企業(yè)真正在海外創(chuàng)出一個名牌，的確是面臨著非常非常多的困難，有資金上面的困難，人才上的問題，文化融合上的困難等等。但是我們自己的目標已經(jīng)確定，就是一定要創(chuàng)一個世界名牌，因為對于一個民族來講，要真正富強起來，真正自立于世界強國之林必須要有自己的世界名牌！本報記者整理
