在快速消費品行業(yè)里，當商品的成本已壓至最低時，利潤的最大化則要從物流成本去體現(xiàn)。而且就本文探討的啤酒行業(yè)，啤酒易腐，產(chǎn)品保質(zhì)期短，儲存條件要求高，也不易多次搬運。
由于這些產(chǎn)品特性的限制，必須采取較短的分銷途徑，把啤酒盡快送到消費者手中。
所以，人們開始將目光從管理企業(yè)
內(nèi)部生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)向產(chǎn)品全生命周期中的供應環(huán)節(jié)和整個供應鏈系統(tǒng)。
而在供應鏈管理方面，包括產(chǎn)品設計、生產(chǎn)制造、原物料的采購以及到產(chǎn)品的配送等，都涵蓋在整個供應鏈當中，也就是包括了采購供應鏈、生產(chǎn)供應鏈和營銷供應鏈等。
但本篇案例，只是選擇了從營銷供應鏈管理方面去展開。
請看本期管理案例——《像送鮮花一樣送啤酒——青島啤酒供應鏈管理（SCM）案例》。
6月的青島，天氣異常悶熱。此時，青島啤酒銷售分公司的呂大海手忙腳亂地接著電話，應付著銷售終端傳來的一個又一個壞消息。
“車壞了？要過幾天才能回來？”“貨拉錯地點了？要隔一天才能送到？”“沒有空閑的車輛來運貨了？”……當時身為物流經(jīng)理的呂大海每天都把精力花在處理運輸?shù)穆闊┦律�，對于終端的銷售支持簡直就是有心無力。
都說到了炎炎夏季，正是啤酒巨頭較勁的開始。而那時的青啤，卻因為自己內(nèi)部混亂的物流網(wǎng)絡先輸一著。
“有時候倉庫里明明沒有貨物了，還要簽條子發(fā)貨。而到了旺季，管理人員更是不知道倉庫里還有沒有貨……”
——混亂的運輸，高庫存量的“保鮮”之痛
“當時我們在運輸?shù)沫h(huán)節(jié)上，簡直可以用‘失控’來形容。由于缺乏有效管理，送貨需要走多長時間我們弄不清楚，司機超期回來我們也管不了。最要命的是，本應送到甲地的貨物被送到了乙地，這一耽誤又是好幾天……”
隨著啤酒市場的逐漸擴大，在青啤想發(fā)力的時候，混亂的物流網(wǎng)絡成了瓶頸。
呂大海舉了例子說，由于運輸?shù)幕疑杖氡容^多，司機出去好幾天拉別的客戶青啤也不知道。經(jīng)常是司機一句“車壞了”，然后過了幾天，運貨的車輛才遲遲歸來。在旺季時間前方需要大量供貨的時候，不能及時調(diào)配車輛可謂是青啤心頭之痛。
而運輸?shù)幕靵y，使啤酒的新鮮度受到了極大的考驗。
可以說，新鮮是啤酒品牌的競爭利器，注重口感的消費者如果碰上了過期酒，品牌忠誠度絕對會大打折扣。而在青啤原產(chǎn)地青島，由于缺乏嚴格的管理監(jiān)控，外地賣不掉的啤酒竟流回了青島，結(jié)果不新鮮的酒充斥市場，使青啤的美譽度急劇下跌，銷量自然上不去。
北京商業(yè)管理干部學院副院長楊謙說，整個物流網(wǎng)絡的規(guī)劃和設計，與快速消費品銷售的順利進行密切相關。青啤在運輸上的混亂，肯定會帶來躥貨、損耗過多等一系列問題。
而事實驗證了楊謙的說法，青啤不僅內(nèi)耗嚴重，對市場終端的管控也力不從心。這樣的結(jié)果是對銷售計劃的預估極其不準確，使安全庫存數(shù)據(jù)的可信度幾乎為零。
“當時對倉儲的管理都是人為管理，沒有信息化。有時候倉庫里明明沒有貨物了，還要簽條子發(fā)貨。而到了旺季，管理人員更是不知道倉庫里還有沒有貨……”一位曾經(jīng)參與過倉儲管理的員工說。
那位員工這樣描述當時的倉庫：陳舊、設備設施非常落后。不僅總部有倉庫，各個分公司也有倉庫。高居不下的庫存成本占壓了相當大的流動資金。有時局部倉庫爆滿，局部倉庫空閑的問題，同時沒有辦法完全實現(xiàn)先進先出，這樣使一部分啤酒儲存期過長，新鮮度下降甚至變質(zhì)的情況自然會出現(xiàn)。
就這樣，青啤人坐不住了。如果沒有合適的解決辦法，青啤制訂的“新鮮度戰(zhàn)略”根本實施不下去。而此時，供應鏈管理（SCM）的概念被引入到青啤，這個百年企業(yè)的變革也隨之開始。
“我們辭退了青啤的兩個物流操作方面的經(jīng)理，招商物流那邊也換過人�！�
——供應鏈管理不是簡單地調(diào)整物流配 送網(wǎng)絡
青啤銷售分公司總經(jīng)理陸文金回憶說，自己接觸供應鏈管理的概念是在1997年。當時由于同日本的朝日啤酒有合作關系，青啤便組織大家去參觀學習。
陸文金在參觀以后可謂感觸頗深，他感慨地說，朝日啤酒的“鮮度管理”，不僅實現(xiàn)了生產(chǎn)8天內(nèi)送到顧客手里的目標，庫存還控制在1.5天到1.6天，“供應鏈管理讓他們的啤酒保持了最新鮮的口感，當時的我們，只能望其項背啊！”
而陸文金的供應鏈管理情結(jié)延伸到2001年，才從構(gòu)想落到了實處——青啤提出要實施自己的供應鏈管理了。
2001年，青啤面向全國進行銷售物流規(guī)劃方案的招標，最終，招商局下屬的物流集團勝出，與青啤同征戰(zhàn)場。
形容這次的結(jié)盟，呂大海用了“結(jié)婚”這個詞，形容雙方都是誠心誠意地“過日子”。因為他們知道，“供應鏈管理”在當時還被視為一件新鮮事，迎接他們的必然是荊棘重重的障礙，要實施成功，他們必須密切合作。
“當時很多人不理解也不支持，為此我們還辭退了青啤的兩個物流操作方面的經(jīng)理，招商物流那邊也換過人�！眳未蠛；仡櫰甬敃r的情景，不禁有些感慨。
在三年跌跌撞撞的摸索中，青啤意識到，供應鏈管理給予企業(yè)的影響是巨大的。它不是簡單地調(diào)整物流配送網(wǎng)絡那么簡單，在沒實施之前，大家都認為只要擁有以MRP（Material
Requirement Planning，物料需求計劃）為核心的ERP系統(tǒng)就足夠解決問題�！ �
不少制造業(yè)的企業(yè)都認為，ERP等軟件能解決以下的問題：制造什么樣的產(chǎn)品？生產(chǎn)這些產(chǎn)品需要什么？需要什么原料，什么時候需要？還需要什么資源和具備什么生產(chǎn)能力，何時需要它們？
而這些問題解決完了，制造商們似乎就可以高枕無憂了。
“但供應鏈管理的意義，并不是一個軟件、一個操作系統(tǒng)就能涵蓋的。而我們這三年在苦心操作的，也不過是整條供應鏈里的營銷供應鏈一環(huán)而已。”呂大海解釋說。
可以說，企業(yè)從原材料和零部件采購、運輸、加工制造、分銷直至最終送到顧客手中的這一過程被看成是一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條。供應鏈管理是從原始供應商到終端用戶之間的流程進行集成，從而為客戶和其他所有流程參與者增值。
在整個供應鏈中，良好的供應鏈系統(tǒng)必須能快速準確地回答這些問題：
。什么時候發(fā)貨？
。哪些訂單可能被延誤？
。為什么造成這種延誤？
。安全庫存要補充至多少？
。進度安排下一步還存在什么問題？
�，F(xiàn)在能夠執(zhí)行的最佳的進度計劃是什么？
上面的問題幾乎個個都切中了青啤的要害�？梢哉f在以前，一想起何時能發(fā)貨，倉庫里還有多少的貨品，管理人員不由得“頭皮發(fā)麻”，因為他們對這些都不能做到心中有數(shù)。但現(xiàn)在，情況在逐漸好轉(zhuǎn)。
“每個環(huán)節(jié)我們都希望能改進，如果能從采購—生產(chǎn)—營銷，都能全部改革，形成一個完整的供應鏈，這當然是最佳的。但在研究后發(fā)現(xiàn)，營銷供應鏈是當時我們最短的一塊‘短板’，所以，由運輸和庫存為主的變革迫在眉睫了�！倍俚哆@次變革的陸文金和呂大海，對供應鏈管理的認識也在摸索中逐漸清晰。
“可以說我們以前80％的精力都在處理物流的問題上，但現(xiàn)在，我們可以把精力完全放到營銷上了。”
——“物”與“流”的相輔相成產(chǎn)生了明顯效果
從變革一開始，青啤就狠心在服務商和經(jīng)銷商上“動刀子”。
“在嚴格的評估后，只在山東一個省，我們幾乎把運輸方面的服務商全部換掉，區(qū)域的經(jīng)銷商則換掉了一半。這些改變可謂牽一發(fā)而動全身�！�
呂大海解釋說，雖然青啤自己擁有進口大型運輸車輛46臺，但實際上是遠遠不夠用的，必須擁有大批的運輸服務商來解決運力問題。而以前這些服務商都由青啤自己管理，精力有限�，F(xiàn)在評估篩選以后，青啤挑選了最優(yōu)質(zhì)的服務商，然后交給招商物流來運作。
由于有嚴格的監(jiān)控，現(xiàn)在每段路線都規(guī)劃了具體的時間，從甲地到乙地，不僅有準確的時間表，而且可以按一定的條件客戶、路線、重量、體積自動給出車輛配載方案，提高配車效率和配載率，這都是之前不能做到的。
而對于區(qū)域的經(jīng)銷商的要求，則是要有自己的倉庫。青啤由于將各銷售分公司改制為辦事處，取消了原有的倉庫及物流職能，形成統(tǒng)一規(guī)劃的CDC－RDC倉庫布局。
所謂CDC－RDC倉庫布局，可以說是重新規(guī)劃了青啤在全國的倉庫結(jié)構(gòu)。
青啤的員工解釋說，青啤原本在各地設立了大量的銷售分公司，而每家分公司都租有一定規(guī)模的倉庫并配備車輛、人員、設備來負責當?shù)氐奈锪髋渌汀?
讓人感到不可思議的是，這些倉庫的管理方式仍是傳統(tǒng)的人工記賬，所以出錯率高，更無法保證執(zhí)行基本的“FIFO”先進先出原則。這樣直接導致的原因就是總部對分公司倉庫的情況無法進行監(jiān)控，成為管理盲點。
而CDC－RDC，則是先設立了CDC中央分發(fā)中心，Distribution Center Built by Catalogue
Saler、RDC多個區(qū)域物流中心，Region Distribution Center和FDC（前端物流中心，F(xiàn)ront Distribution
Center），一改以前倉庫分散且混亂的局面。
這樣，青啤從原有的總部和分公司都有倉庫的情況，變成了由中央分發(fā)中心至區(qū)域物流中心，再到直供商，形成了“中央倉－區(qū)域倉－客戶”的配送網(wǎng)絡體系，對原來的倉庫重新整合。
呂大海說，全國設置了4個RDC，分別是在北京、寧波、濟南和大連。在地理上重新規(guī)劃企業(yè)的供銷廠家分布，以充分滿足客戶需要，并降低經(jīng)營成本。
而FDC方面的選擇則是考慮了供應和銷售廠家的合理布局，能快速準確地滿足顧客的需求，加強企業(yè)與供應和銷售廠家的溝通與協(xié)作，降低運輸及儲存費用。
不僅倉儲發(fā)生了變化，庫存管理中還采用信息化管理，提供商品的移倉、盤點、報警和存量管理功能，并為貨主提供各種分析統(tǒng)計報表，例如有進出存報表、庫存異常表、商品進出明細查詢、貨卡查詢和跟蹤等等。
對比以前，分公司不僅要做市場管理和拓展工作，還要負責所在范圍內(nèi)的物流運作。
“可以說我們以前80％的精力都在處理物流的問題上，但現(xiàn)在，我們可以把精力完全放到營銷上了。”青啤辦事處的人員深有感觸地說。
由于有全部的精力投入到市場終端，銷售人員對終端的情況能及時掌控，所以缺貨的要求能步步緊跟，青啤的銷量也就慢慢往上走了。
呂大海對此表示欣慰：“‘物’與‘流’的相輔相成在實施供應鏈管理后明顯產(chǎn)生了效果�！�
在供應鏈管理里面，有一個難題來自于市場方面需求的不確定因素。匹配供應與需求如何達到平衡，是每個快速消費品企業(yè)都深感頭痛的問題。而且到了銷售旺季，供應鏈中庫存和缺貨的波動也比較大。
但由于終端的有效維護，青啤能較為準確地做好每月的銷售計劃，然后報給招商物流。而對方根據(jù)銷售計劃安排安全庫存，這樣也就減少了庫存過高的危險。
可以說，從運輸?shù)絺}儲，青啤逐步理清頭緒，并通過青啤的ERP系統(tǒng)和招商物流的SAP物流管理系統(tǒng)的自動對接，借助信息化改造對訂單流程進行全面改造，“新鮮度管理”的戰(zhàn)略正在有條不紊地實施中。
“要像送鮮花一樣送啤酒”
——效果評估
可以說，在供應鏈中存在大量削減成本的機會。大量企業(yè)通過有效供應鏈管理大幅增加收入或降低成本，而青啤就是一個很好的例子。
在一系列的整合后，青啤的每年過千萬元虧損的車隊轉(zhuǎn)變成一個高效誠信的運輸企業(yè)。而且就運送成本來說，由0.4元／公里降到了0.29元／公里，每個月下降了100萬元。
在青啤運往外地的速度上，也比以往提高了30％以上。據(jù)稱，山東省內(nèi)300公里以內(nèi)區(qū)域的消費者都能喝到當天的啤酒。而在其他地區(qū)，如東北的啤酒一出廠，直接用大頭車上集裝箱，運到大連時還是熱乎乎的。
