????戴爾公司創(chuàng)始人兼CEO邁克·戴爾上周對外表示，“戴爾的挑戰(zhàn)，仍然是如何向外界闡述戴爾作為一個公司能做的是什么?！辈皇敲總€人都知道這個問題的答案，但我們現(xiàn)在知道，戴爾不做手機了。

????邁克·戴爾的原意，是公司現(xiàn)在做的是把各個業(yè)務(wù)整合起來，提供端到端的服務(wù)。這是戴爾近年來從純PC終端開始的轉(zhuǎn)型，這也是戴爾從利潤和模式上作出的抉擇。

????從手機上看，戴爾在Android上嘗試推出過Streak 7平板電腦，也推出過同系列的智能手機，但它和三星以外的其他Android廠商一樣，沒有找到獲取利潤的方式。

????正如同戴爾消費者業(yè)務(wù)負責人杰夫·克拉克所說，“Android玩的是內(nèi)容。亞馬遜出售書籍，而谷歌正用搜索作為補充。到目前為止，我們還未找到構(gòu)建Android業(yè)務(wù)的方法?！?/p>

????艱辛移動路

????在新的技術(shù)上，戴爾并不謹慎，早在2009年，戴爾就宣布將開發(fā)基于Android系統(tǒng)的智能手機產(chǎn)品，當時iPhone盛行，諾基亞的塞班業(yè)務(wù)顯露頹勢，而HTC剛開始嘗鮮Android。

????戴爾對手機的探索源自PC業(yè)務(wù)的下滑和移動時代的興起。智能手機和平板電腦（雖然當時iPad還沒有發(fā)布）是未來，而PC的低利潤和戴爾的優(yōu)勢逐漸減少，讓戴爾尋求轉(zhuǎn)型。

????2007年復出的邁克·戴爾當時面臨兩條轉(zhuǎn)型之路，要么跟隨IBM走解決方案，要么跟隨蘋果尋得暢銷消費類終端的高利潤。而向后者學習的困難無疑加大了向前者轉(zhuǎn)型的決心。

????雖然很早宣布進入手機市場，但戴爾嘗試的步伐并不大，在最初的兩年內(nèi)，戴爾只有不到五款手機在銷售，而中國市場還不在最初的銷售范圍中。

????在蘋果、三星加大中國市場品牌投入，以獲得手機銷量的高速增長的同時，中國消費者只能通過水貨渠道一看戴爾手機的真貌。

????相似的是平板電腦業(yè)務(wù)?！爸袊螘r上市”這樣的問題在財報分析師會議上數(shù)次被提及。而戴爾的回答總是“明年”。

????2011年，戴爾首次為自己的平板電腦業(yè)務(wù)開了一次大型的發(fā)布會，而這次的主角則是第一個Windows 7觸屏的可插拔平板，面向的是商業(yè)用戶，消費市場很難找尋。

????利潤和模式趨勢

????利潤低是戴爾放棄手機業(yè)務(wù)的根本原因。數(shù)據(jù)顯示，今年Q3，蘋果和三星瓜分了智能手機市場106%的利潤，之所以超過100%，是因為其他的競爭對手都是虧損。

????在中國市場，快速攀升名次的聯(lián)想智能機則采用了其在PC市場的策略，即用利潤換市場。這樣的做法戴爾只會呲之以鼻。

????2009年，宏碁在PC份額上首次超過戴爾，戴爾回應(yīng)，“我們更關(guān)注利潤率”，2011年，聯(lián)想超過戴爾時，戴爾強調(diào)，“我們不會過多關(guān)注低利潤市場”。

????利潤就是戴爾選擇的源頭，而看到了方向的戴爾，沖刺起來也不留余力。

????過去五年間，戴爾收購了20多家公司，其中不乏數(shù)億美元的“大單”，如佩羅。多數(shù)公司的名字普通消費者并不熟悉，但在整合之后，這些被收購的公司組成了戴爾解決方案業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，并在戴爾財報中貢獻得越來越多。

????上個季度，來自戴爾解決方案的利潤占據(jù)了公司的50%以上，并還在快速增長。

????這個方向的楷模是IBM、惠普，超過10%的高利潤市場是戴爾的未來。

????疑問與未來

????雖然有足夠的資金，但戴爾能否成功充滿疑問，企業(yè)解決方案的業(yè)務(wù)是否能順利進行就是根本。

????其中，戴爾被詬病最多的地方來自研發(fā)實力。戴爾以銷售起家，最擅長的是管理供應(yīng)鏈和控制成本，因此在產(chǎn)業(yè)沒有完全成熟時擁有足夠的價格優(yōu)勢，但在解決方案市場，研發(fā)和技術(shù)實力決定了用戶的選擇。因為在這里，客戶比廠商更有話語權(quán)。

????與英特爾、IBM每年拿出10%以上的資金投資研發(fā)不同，戴爾相關(guān)的投入只有1.3%。

????其次，戴爾的轉(zhuǎn)型有待資本市場的認可。2005年，戴爾股價達到峰值的40美元，而到2007年跌至25美元。而今天，戴爾股價只有10.43美元。