在家電行業(yè)，嚴(yán)格地說(shuō)，沒(méi)有什么真正的高技術(shù)，即使有也可以花錢買到。其實(shí)真正的競(jìng)爭(zhēng)還是在管理上的競(jìng)爭(zhēng)，而管理的競(jìng)爭(zhēng)說(shuō)到底還是人才的競(jìng)爭(zhēng)——用人之道和管人之道——
“我與張總認(rèn)識(shí)有15年了。在公開場(chǎng)合講海爾、講張瑞敏還是第一次。我今天所講的東西都是我親眼所見，親耳所聞，而不是道聽途說(shuō)的”。
張瑞敏是一個(gè)什么樣的人
我對(duì)老張的總體印象：是人不是神，但是一個(gè)普通人為什么能做出“很神”的事，不斷創(chuàng)造一個(gè)又一個(gè)奇跡，這就不能不讓我關(guān)注他，研究他，體驗(yàn)他，琢磨他。
我把人分成四類：不學(xué)有術(shù)、學(xué)而有術(shù)、不學(xué)無(wú)術(shù)和學(xué)而無(wú)術(shù)。最厲害的是不學(xué)有術(shù)的人，比如劉邦、朱元璋都屬于這一類。他們的才能是與生俱來(lái)的。第二等的人才是學(xué)而有術(shù)。陳平、張良、韓信都屬于這一類。第三等的叫做不學(xué)無(wú)術(shù)。這種人隨大流，頭腦比較簡(jiǎn)單，一呼百應(yīng)。但有個(gè)優(yōu)點(diǎn)是非常講義氣。第四等的人才也很難見，叫做學(xué)而無(wú)術(shù)，書呆子，百無(wú)一用是書生。
那么，張瑞敏是什么人呢？我認(rèn)為他是不學(xué)有術(shù)和學(xué)而有術(shù)的混合體。他的管理才能幾乎是與生俱來(lái)的，有特別好的悟性和直覺，這是任何一所大學(xué)培養(yǎng)不出來(lái)的。
許多人都搞不明白，為什么從同行業(yè)來(lái)看海爾的收入并不高，還有這么多人愿意死心塌地跟著老張。這不能不說(shuō)是一種個(gè)人魅力。但是從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，我又不能完全同意這種說(shuō)法。我習(xí)慣于經(jīng)濟(jì)理性的思維方式。因?yàn)閺慕?jīng)濟(jì)學(xué)的基本假定來(lái)說(shuō)，每一個(gè)人都從利己的目的出發(fā)，利己是人的本性，不值得贊美，但必須得到尊重。我認(rèn)為對(duì)于待遇不高，工作很累，壓力巨大的條件下仍然有不少青年才俊投身于海爾，除了張總的個(gè)人魅力之外，很重要的一條就是，只要在海爾干過(guò)，并且擔(dān)任了一定的管理職務(wù)，就給自身增加了無(wú)形資本，將來(lái)跳槽到任何一家企業(yè)都是要價(jià)的資本。
等距離的用人之道
在企業(yè)管理中真正實(shí)現(xiàn)淘汰、約束、激勵(lì)和退出四大機(jī)制，實(shí)際上很難。海爾用人有個(gè)原則叫做“賽馬不相馬”，海爾的人力資本管理，不看學(xué)歷和資歷，只看業(yè)績(jī)，以績(jī)效論英雄，真正做到“能者上，平者讓”。2001年海爾集團(tuán)的干部有13人被調(diào)整，3人被免職，4人被降職。我曾經(jīng)問(wèn)老張：“那些跟隨你多年，跟隨你打天下的人，怎么下得去手？是不是太殘酷了？”老張說(shuō)，“第一，我是等距離原則，與所有的部下都是等距離的，沒(méi)有親疏之分，誰(shuí)上誰(shuí)下完全由制度說(shuō)了算。在海爾，一個(gè)管理干部如果連續(xù)四五次排在末位，他不下臺(tái)反而成了怪事。通常他自己就會(huì)要求下來(lái)。完全由制度說(shuō)了算。第二，這樣的用人機(jī)制看似嚴(yán)酷，實(shí)際上是最大的仁慈，否則，遷就了一個(gè)人，毀了整個(gè)海爾，你說(shuō)哪一個(gè)更殘酷？”老張常說(shuō)海爾像一輛在發(fā)展和改革的大道上疾駛的汽車，每到一個(gè)急轉(zhuǎn)彎處，總會(huì)有人掉下來(lái)。這種危機(jī)意識(shí)深深印刻在海爾每一個(gè)員工頭腦中。
人才乘數(shù)定理
當(dāng)年海爾激活“休克魚”，救活了安徽的一個(gè)彩電企業(yè)。時(shí)任省委書記的回良玉同志說(shuō)：“不求所有，只求所在�！睆埲鹈舻娜瞬懦藬�(shù)定理有點(diǎn)兒類似：“不求所有，只求所用�！币簿褪钦f(shuō)不在于海爾有多少人才，而在于海爾能夠利用多少人才，或者有多少人才可以為海爾所用。如果有10個(gè)人，每個(gè)人都可以調(diào)動(dòng)10個(gè)人為海爾所用，那么海爾實(shí)際上可利用的人才就是10×10＝100或102，由此可以推知，如果海爾有m個(gè)人，每個(gè)人都可調(diào)動(dòng)m個(gè)人為海爾所用，那么m×m，m個(gè)人的人才乘數(shù)作用為m2，更準(zhǔn)確一點(diǎn)兒，還應(yīng)該加上一個(gè)系數(shù)A，可以稱之為人才引力系數(shù)。A一般在［0，1］區(qū)間，如果A為負(fù)值，說(shuō)明人才流失，或間接流失。
創(chuàng)新的核心是速度
從海爾17年發(fā)展的歷史和經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，之所以能保持平均每年78％的增長(zhǎng)速度，1984－2001年增長(zhǎng)了17000多倍，主要是靠管理上的兩大法寶，一是創(chuàng)新，二是以變制變。
第一是創(chuàng)新。正如美國(guó)的管理大師德魯克所說(shuō)：“創(chuàng)新是創(chuàng)造了一種資源�！焙柈�(dāng)時(shí)什么都沒(méi)有，但是海爾通過(guò)創(chuàng)新來(lái)創(chuàng)造資源，這個(gè)創(chuàng)新就是不斷為用戶創(chuàng)造價(jià)值，一切都圍著市場(chǎng)轉(zhuǎn)。張瑞敏對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)似乎更深一層。他從達(dá)沃斯會(huì)議回來(lái)后，有一次我問(wèn)張總：“你說(shuō)新經(jīng)濟(jì)的核心是創(chuàng)新。那么創(chuàng)新的核心是什么？”老張略加思考說(shuō)：“這個(gè)問(wèn)題問(wèn)得好！我想應(yīng)該是速度。小的之所以能夠打敗大的，弱的之所以能夠勝?gòu)?qiáng)，就是因?yàn)樗俣瓤��！苯又纸o我講了一個(gè)很生動(dòng)的例子：“如果有50％的把握就上馬，有暴利可圖；如果有80％的把握才上馬，最多只有平均利潤(rùn)；如果有100％的把握才上馬，一上馬就虧損�！�
第二個(gè)是以變制變。因?yàn)槟悴豢梢云谕袌?chǎng)不變，市場(chǎng)不變的法則就是永遠(yuǎn)在變。與其以不變制變，不如變到市場(chǎng)前面去。海爾的做法是以變制變，變中求勝。據(jù)說(shuō)埃及人面獅身像上也刻著一句話：“世界上沒(méi)有一成不變的事情，只有變化是永恒的�！�
“市場(chǎng)鏈”和“三只眼”
哈佛大學(xué)的波特教授提出一個(gè)概念叫做“價(jià)值鏈”，意思是追求企業(yè)長(zhǎng)期利潤(rùn)的最大化目標(biāo)，海爾的市場(chǎng)鏈的概念是把企業(yè)與市場(chǎng)結(jié)合在一起，一手抓住全球的供應(yīng)鏈資源，一手抓住全球的用戶資源。把金字塔式的管理模式變成倒金字塔，每個(gè)人都面對(duì)市場(chǎng)，面對(duì)顧客，追求顧客滿意度的最大化。
在市場(chǎng)鏈理論中，老張還有一句名言：一只眼盯住變化的市場(chǎng)，一只眼盯住顧客，一只眼盯住變化的政策�？词袌�(chǎng)、看顧客、看政策必須用“法眼”。什么是“法眼”呢？這里是借用佛教的用語(yǔ)，“法眼”可以看到“真空實(shí)相”，所以說(shuō)“法眼無(wú)瑕”。海爾的“法眼”可以從一件小事來(lái)說(shuō)明。中國(guó)的洗衣機(jī)市場(chǎng)到了夏天銷量就非常小，一般的廠家都在夏天減少生產(chǎn)，在秋天增加生產(chǎn)，這就是通常所說(shuō)的“生產(chǎn)淡季”。海爾經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，不是用戶在夏天不需要洗衣機(jī)，而是現(xiàn)有的5公斤容量的洗衣機(jī)不能適合用戶的要求。于是，他們開發(fā)了1.5公斤容量的小型洗衣機(jī)，目前已銷售了300多萬(wàn)臺(tái)。
SBU經(jīng)營(yíng)效果兌現(xiàn)表
任何一個(gè)企業(yè)它都有三張表：資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。但如果把這三張表變成一張表，變成每個(gè)人的“SBU經(jīng)營(yíng)效果兌現(xiàn)表”，企業(yè)有3萬(wàn)名員工，就有3萬(wàn)張表，這樣企業(yè)每個(gè)人都必須創(chuàng)新，每個(gè)人都成為一個(gè)公司。但是，由于沒(méi)有合約的約束條件，所以并不增加交易成本，整個(gè)企業(yè)就會(huì)非常有力量。這張表最重要的一點(diǎn)是和員工自己的收入完全掛鉤，沒(méi)有原來(lái)的固定工資，你為企業(yè)創(chuàng)造的效益越多，你得到的就越多。另外企業(yè)的資產(chǎn)分解到員工身上，比方說(shuō)你到這個(gè)企業(yè)來(lái)，你使用企業(yè)的桌子、電腦等都不是無(wú)償使用的。比如設(shè)計(jì)人員取消工資，不是說(shuō)設(shè)計(jì)人員只要設(shè)計(jì)出來(lái)一個(gè)產(chǎn)品就可以得多少錢，而是設(shè)計(jì)出來(lái)的產(chǎn)品到市場(chǎng)以后，根據(jù)銷售的毛利和銷售的數(shù)量來(lái)決定你的收入。這樣就使得每個(gè)人完全和市場(chǎng)掛在一起。到了海爾就開始負(fù)債，只有當(dāng)總資產(chǎn)減總負(fù)債凈剩余才是可以參與分配、獲取報(bào)酬的依據(jù)。不過(guò)，我最近在海爾聽到了一個(gè)有關(guān)SBU的成功的案例。在SBU未實(shí)行之前，物流中心都配有保管員，這似乎是天經(jīng)地義的，沒(méi)有保管員還不亂了套！通過(guò)SBU分析發(fā)現(xiàn)，其實(shí)倉(cāng)庫(kù)保管員是延續(xù)了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)管理體制的一種崗位設(shè)置，其作用在目前的海爾物流體制中已經(jīng)完全可以由現(xiàn)在的配送員所替代，這樣就減少了管理的中間環(huán)節(jié)，配送直接對(duì)車間，實(shí)現(xiàn)了管理扁平化的要求，而且還節(jié)約一大筆人工成本。這說(shuō)明SBU至少可以發(fā)現(xiàn)我們過(guò)去所忽視的問(wèn)題。
產(chǎn)權(quán)關(guān)系可能制約海爾
最近，我再次見到張總，我問(wèn)他：“你認(rèn)為海爾目前最大的問(wèn)題是什么？”老張不假思索脫口而出：“最大的問(wèn)題還是人才問(wèn)題�！蔽覀�(gè)人認(rèn)為海爾還有一個(gè)更根本的問(wèn)題，我認(rèn)為產(chǎn)權(quán)關(guān)系是今后長(zhǎng)期制約海爾發(fā)展的根本問(wèn)題。
在我看來(lái)，海爾的產(chǎn)權(quán)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)上的悖論。海爾的企業(yè)是集體所有制，那么，產(chǎn)權(quán)就是海爾全體職工的了。可是，如果改制的話，即變成真正意義上的股份有限公司，張瑞敏還得掏錢買海爾的股份，錢交給誰(shuí)呢？當(dāng)然是海爾集體，當(dāng)然包括老張?jiān)趦?nèi)。自己花錢買自己？豈不是笑話！更加不可思議的是，在這樣一種產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清晰的制度環(huán)境下，海爾居然建立起“現(xiàn)代企業(yè)制度”，而且遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了許多產(chǎn)權(quán)關(guān)系非常清晰的私人家族企業(yè)。這又是一個(gè)悖論，科斯定理的悖論——“在交易成本不為0的條件下，產(chǎn)權(quán)的初始界定決定資源配置的效率”。而且，在產(chǎn)權(quán)關(guān)系沒(méi)有理清的時(shí)候，也就是“什么東西是你的，什么東西是我的”這個(gè)基本問(wèn)題沒(méi)有理清的時(shí)候，張瑞敏這個(gè)CEO也不是真正意義上的CEO，他沒(méi)有期權(quán)，也沒(méi)有股份。近200多年人類文明史所創(chuàng)造的物質(zhì)財(cái)富超過(guò)了過(guò)去2000年的總和，不是因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)革命，不是因?yàn)檎羝麢C(jī)，也不是因?yàn)槲乃噺?fù)興，而是因?yàn)樨?cái)產(chǎn)權(quán)制度的最終確立。
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